你知道你为什么会灾难化吗？

　　那些把日常挫折想象成世界末日的领导者——行为科学家称之为“灾难化”——有可能把他们的焦虑传染给他们的团队。在这篇文章中，作者深入挖掘了这种倾向于得出灾难性结论背后的心理和生理原因，并提出了几种解决方法:1)反思你是如何学会做最坏的打算的;2)创建查询错误数据的方法;3)在你的灾难中学会调节;4)将根植于现实的恐惧与你编造的恐惧分开;5)承认你的灾难化给别人带来的后果。

　　当我走过我的客户德里克*的办公室，查看我从他的组织采访中收集到的反馈时，我明显感觉到空气中弥漫着一种恐惧。人们都很安静，低着头，全神贯注——这与我几周前访问时形成了鲜明的对比。当我走到德里克助理的办公桌前时，我问他:“一切都好吗?每个人看起来都很沮丧。”他说:“德里克心情不好，他们担心你离开后会发生什么。刚才，他出来问:“你能不能看看储藏室里有没有空盒子?”我以后可能用得着。’”我回答说，“你觉得他为什么想要盒子?”他说:“他认为他会因为反馈而被解雇。”

　　具有讽刺意味的是，德里克的反馈是积极的，而不是发展的。他的老板、同事和直接下属都对他评价很高，认为他有许多优点和巨大的潜力。他们也有一些地方需要改进，最明显的是德里克倾向于“走向黑暗的一面”，正如一位受访者所说。评论说,“如果有一个坏的情况下,来人是德里克。首先,”和“我从来没有见过有人反应最简单的问题,如果世界末日,”指着他倾向于看到危险后果的情况下他们是否有。这就是行为科学家所说的灾难化。

　　很明显，德里克对我们的会面很焦虑，并且让每个人都知道了。德里克的灾难倾向并不罕见。一些研究表明，我们多达70%的想法是消极的，因此，对一些人来说，这些消极的想法会促使我们得出特别灾难性的结论，即使是毫无根据的。

　　如果你倾向于从每天的挫折中创造出世界末日的场景，那么知道你的大脑正在帮助你这样做是很有用的。杰伊·斯金格(Jay Stringer)是知名作家，也是专门研究特定形式创伤的持牌心理健康专家，他告诉我:

　　丘脑是我们大脑边缘系统中的一个区域，它将我们所有的感知整合成关于我们周围发生的事情的结论。从那里，感觉以两个方向传递:到杏仁核和到额叶，在那里它们到达我们的意识。把杏仁核想象成烟雾探测器。它全天候工作，它的工作是不断检测输入信息是否与我们的生存和幸福有关。杏仁核运转迅速且自动，总是在检查潜在的灾难。如果杏仁体感觉到威胁——一个看起来很有威胁的老板，或者与另一辆车可能发生碰撞——它会向我们的脑干发送信息，招募压力激素，为全身反应做准备。在我们对一件事有一个理性的思考之前，我们的身体已经在准备减轻任何潜在的灾难。

　　斯金格解释说，过去的创伤事件会扭曲我们准确评估即将到来的威胁的能力。我们大脑中用来探测危险并组织身体做出反应的部分，本质上是保护我们的良好系统。斯金格说:“但是，当我们过去经历过创伤或不良经历时，海马体会缩小8%到12%，这将对一个人区分过去和现在经历的能力产生负面影响。”“因此，与其努力停止灾难化，不如努力理解那些尚未解决的故事，它们可能会影响你经常生活在威胁状态中。”

　　如果你的灾难化想法妨碍了你有效地领导他人，或者妨碍了你体验生活中的快乐和满足，这里有一些方法可以帮助你解决这个问题。

　　你选择灾难化并不是随机的。这是习得的行为。对自己是如何以及何时学会的保持好奇。思考你生活的起源故事造型的季节,你发展你的能力预见到即将到来的灾难。这些故事回忆起来可能会很痛苦。但是，如果你能通过预期不太可能发生的灾难来认识到你正在满足的需求，那么你就可以努力打破这种模式。

　　莎朗·梅尔尼克博士、畅销书作家、商业心理学家,和经验丰富的高管教练告诉我,“这是常见的控制需求,高的人通常有完美主义倾向,做。他们给自己施加了很大的压力，希望得到一个对自己有利的结果，同时又无意识地害怕，如果结果不完美，他们会被指责，最终被认为是不值得的。”

　　事实证明，德里克是由非常苛刻的父母抚养长大的，他们对不完美的表现几乎没有容忍度。无论是做家务、学习成绩还是运动成绩，当他达不到要求时，他就会被贬低和惩罚。我们一起工作几个月后，他告诉我:“我知道我的父母爱我。我总是把他们的压力看作是驱使我做到最好的动力。我从来没有想过，我对完美的需求，对失败的恐惧，以及对他人不切实际的期望，都源于我迫切需要赢得周围人的爱和钦佩。”德里克的灾难化驱使他达到了最佳表现，同时保持了熟悉的叙述，告诉他，“只有当你完美的时候，你才有价值。”

　　德里克回忆起高中时的一个故事，当时他正在准备期中考试，同时也是一名首发足球运动员。精疲力竭的他最终在一次考试中得了B，错过了本可以赢得比赛并将他的球队送进季后赛的机会，这两件事发生在同一个星期。他的父母躲着他，那个圣诞节他没有收到任何礼物。可以理解的是，德里克收到的任何负面反馈都会引发他的逃跑反应，就像我给他的反馈让他觉得自己会再次被避开一样，这次是被他的老板。

　　减缓小题大作的方法之一是通过询问你收集的数据来证明你的世界末日的预言。你关注的是什么线索告诉你最坏的情况会发生?是否有环境、人或挑战经常引发你对灾难的预期?对我来说，如果有人回复邮件或信息的时间比平时长，我就确定这段关系已经完蛋了。

　　调查一下你可以真正避免什么，而不是你制造的灾难。例如，一些领导者会想象每一种可能的悲剧，一种“分析瘫痪”的形式，只是为了避免做出艰难的决定或防止暴露他们不知道的事情。强迫自己创造“如果”或“然后”的场景——“如果这种情况发生了，那么我可以……”——扩大你应对的选择范围。

　　梅尔尼克说:“当你第一次注意到这种灾难性的想法时，在它激活一整套让你相信它是现实的联想之前，试着在这种恶性循环的早期抓住它。”“要求自己写出一个完整的结果，而不是你过度关注的那个。”

　　这一点在后端变得尤为重要。一旦预期的灾难没有发生，大多数灾难预测者会感到些许宽慰，但同时又会认为“另一只鞋还没有掉下来”。尽管如此，将结果与结果进行对比还是很重要的。在整个过程中，有什么线索表明可能发生的事情是你看不到的?你往往会忽略哪些积极结果的迹象?进行这些事后分析将帮助您构建一个更广泛的模式库，通过它可以筛选您可能担心最坏情况的未来情况。

　　许多灾难论者试图用虚假的积极来掩盖他们的感受。但这种另类的极端只会加深他们试图逃避的恐惧。一旦我们处于灾难化状态，我们仍然可以控制我们让它持续多久。斯金格说:

　　我们处理的80%或更多的感觉是从我们的身体传递到我们的大脑，而不是从大脑传递到我们的身体。因此，如果我们想要减轻灾难，我们首先应该围绕身体制定治疗计划。我们常常只是试图改变我们的思想，而没有改变我们身体的自我状态。呼吸练习,花时间在户外,老实说标签我们真正的感情都被证明带来更多平衡的角度来看,我们允许我们的副交感神经系统平静,导致快速下降的应激激素皮质醇的水平。当我们的大脑准确地命名我们的情感生活时，它会分泌舒缓的神经递质来平静我们的杏仁核。

　　对一些人来说，灾难化的挑战之一是他们的恐惧是真实经历的体现。过去遭遇的创伤或困难都有真实的后果，所以可怕的结果并非完全没有根据，即使是极端的。“来自代表性不足的群体的人，比如女性或少数民族，在招聘或晋升时被忽视，或者从投资者那里获得的资金更少。或者专业人士可能已经挣扎了一年多才找到一份工作，”梅尔尼克说。对这些真实经历的记忆会导致对恐惧的负面后果的概括，引发更多的焦虑，延长对灾难的认知扭曲。它强化了这样的结论:你没有能力改变现状，有效地应对它，或者为你的处境创造一个独特的结果。”

　　在这些时刻，区分过去挑战的真相和你对即将到来的厄运情景是至关重要的。提醒自己那些你表现出适应力并有效应对挑战的时刻。询问你对情况有多少控制能力的限制性信念。梅尔尼克建议你“想办法激活你的代理，收回你的权力，而不是因为害怕灾难性的结果而放弃它。”

　　作为领导者，你的情绪决定了你的团队、部门或组织的基调。德里克对他的反馈的担忧感染了整个团队。为了维持一个健康的环境，你必须承认你对最坏情况的倾向可能会影响到他们。如果有必要，道歉并谈谈你正在采取什么措施来遏制这种倾向。否则，灾难化可能会成为一种毒害组织的情绪传染病。

　　例如，“非常害怕被老板斥责的中层经理会给他们的下属制造一种有害的文化。他们的灾难化部分是因为他们试图避免被上级羞辱，”斯特林格说。这在别人身上制造了焦虑和冷漠的培养皿。员工最终会试图避免错误，并抑制他们的创造力和协作能力。他们知道老板没有把最好的工作给他们，所以他们以表现不佳作为回报。”

　　盘点一下你的灾难化可能在哪些方面抑制了组织中的创造力、团队凝聚力、快乐或勇气。它如何缩小了你对团队表现的看法?你周围的人是否如履薄冰，只告诉你积极的消息?梅尔尼克说:“灾难化的领导者通常会变得更加自我专注，以牺牲团队或组织为代价来关注自己。更糟糕的是，它可能会导致错过市场或组织中的关键线索或机会。”无论后果是什么，都要抵制低估或忽视它们的诱惑。

　　不要诉诸于羞耻、内疚或蔑视，把你的灾难倾向看作是一个信使，让你对它在你的故事中扮演的角色感到好奇。当你思考这个习惯是否对你有益时，对自己表现出善意。建立希望改变是可能的,代替被污名化的语言如“我反应过度”或“我这样消极的”这样的问题,“我怎么可能会曲解我看到的威胁吗?”

　　最终，接受这个习惯是给你一个治愈、成长和学习的邀请。正如斯金格所建议的，“我们需要学会善待我们受到惊吓的神经系统。当我们勇敢而富有同情心地注意到困难的感觉时，我们学会了如何回应而不是反应。”